在零售业，Amazon.com 与沃尔玛竞争；在设备制造方面，它向苹果发起挑战；在数据服务领域，Amazon.com 威胁到 IBM 的位置。今年，它的收入将达到 750 亿美元之巨。为了撰写这本书，《商业周刊》的 Brad Stone 拜访了公司创始人贝佐斯的数百位现在及以前的朋友。通过这些努力，他终于发现了 Amazon 成为万货商店的奥秘。此文内容摘录于《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，我们编译出来，供大家参考，如果你希望看看这些摘要的摘要，请看狂躁天才Jeff Bezos和他的Amazon帝国。
在 Amazon.com 内部，有一类电子邮件是会引起大规模恐慌的。这类邮件由愤怒的客户发起，其抱怨对象是公司创始人及 CEO。贝佐斯（Jeff Bezos）有一个公开的电子邮件地址，jeff@amazon.com 。他不仅倾听许多客户的抱怨，还会将这些邮件转发给相关的 Amazon 员工，转发时会加上一个符号：？。
当 Amazon 员工收到贝佐斯带问号电子邮件时，其反应仿佛发现了一颗定时炸弹。通常他们只有几个小时来解决这位 CEO 标记的问题，得准备对事情是如何发生的进行彻底检查，在回应呈给贝佐斯本人前还得经过一系列经理的审核。如这些电子邮件被获悉方式一样，此类事件的升级，正是贝佐斯确保公司内部能倾听客户声音的方式。
其中一次较为令人难忘的升级事件发生在 2010 年末。当客户浏览 Amazon 性健康产品中的润滑剂子类产品后，他们收到了个性化电子邮件来推销各种润滑剂和性爱工具，这引起了贝佐斯的注意。电子邮件营销团队收到带问号邮件后，马上明白事情的微妙，提心吊胆地拼凑出一份解释。Amaozn 的直接营销工具是分散式的，品类经理可以对浏览但未购买特定种类产品的客户发起电子邮件营销。此类促销往往奏效；每年可为 Amazon 贡献数亿美元的收入。但是这次润滑剂电子邮件这件事却不一样，一名低阶经理的做法已经超出了得体的限度。不过营销团队永远也没机会发出这封解释邮件了。贝佐斯要求面见。
在 Amazon 西雅图总部，负责北美零售的资深副总裁 Jeff Wilke，负责消费品的副总裁 Doug Herrington 以及负责全球营销的副总裁 Steven Shure 都在会议室中待着，直到贝佐斯火速溜进了会议室。贝佐斯的开场白一如以往：“大家好，”接着是：“那么，是 Steve Shure 发了那些有关润滑剂的电子邮件。”
贝佐斯生气的时候总是喜欢说，“稍等 5 分钟，”然后脾气就会像热带风暴一样去无踪。但这次不行。他还在那里站着。目光死死盯住 Shure，后者的部门负责电子邮件营销的监管。“我要你停掉这个渠道，”他说：“那该死的邮件的我们一封都不用发也能做成千亿级的公司。”
随后就是激烈的争执。Amazon 的对抗文化众所周知，而且正始于贝佐斯，后者相信，想法和观点的相互碰撞能迸发出真相。Wilke 和同事辩称，超市和药房都看得到润滑剂，这玩意儿没那么令人尴尬。他们还指出 Amazon 通过此类电子邮件实现了可观的销售。但贝佐斯不关心这些；再多的收入也无法与失去客户的信任相比。“这间屋子里有谁需要站起来关掉电子邮件渠道？” 桌子啪啪作响。
他们最终还是妥协了。电子邮件营销退出了健康和个人护理等领域。该公司还决定开发集中式过滤工具来确保品类经理不再推销敏感产品，以免出现个人趣向高于礼节的情况。至于书籍和电子产品，以及其他 Amaozn 销售的东西，电子邮件营销仍得以保留。
Amazon 员工每天都得面对此类消防演习。“为什么整个团队都得马上放下手中的一切来响应一次问号升级？”有一次，在西雅图拥有 17000 坐席的钥匙球馆（KeyArena）举行的公司半年会上，一名员工提出了这个问题。“客户无小事，” Wilke 回答道：“他们的每一个人我们都要研究，因为他们能告诉我们一些自己流程的事情。这是由我们的客户替我们完成的一项审计。我们视之为宝贵的信息来源。”
贝佐斯简史： 1964：Jeffrey Preston Jorgensench 在 Albuquerque 出生
1968：被 Miguel Bezos 领养，改名 Jeffrey Bezos，同年搬家到休斯顿
1982：以致告别辞学生代表身份从迈阿密 Palmetto 高中毕业
1986：普林斯顿大学毕业，获计算机及电子工程学位
1990：加入华尔街计量对冲基金 D.E.Shaw & Co
1994：离开 D.E.Shaw，在华盛顿州成立 Cadabra（Amazon 的前身）
1995：贝佐斯与第一名员工 Shel Kaphan 发出 Amazon.com 网站 beta 版的链接
1997：Amazon 上市，获 5400 万美元融资，估值 4.38 亿美元
1998-2000：Amazon 债务融资 22 亿美元
2000：当选《时代》杂志封面人物
2000：成立旨在降低太空旅行成本的私人太空探索公司 Blue Orgin
2007：推出电子阅读器 Kindle
2013：以 2.5 亿美元收购《华盛顿邮报》
这是 Amazon 内部的矛盾现象之一：这家公司靠指标来做出几乎所有的重大决策，如推出或干掉什么功能，确定某个新流程是否能根除履行中心的低效。但在这些冰冷、生硬的数据的对立面，随便哪件客户的小事也能改变 Amazon 的路线。
大家往往很容易忘记的一点是，直到最近，提到 Amazon 人们首先还是把它视为网上书店。而现在，在公司临近成立 20 周年之际，它已经变成万货商店（Everything Store），一家年收入约 750 亿美元、市值达 1400 亿美元且发展几乎不受限制的公司。单就过去几个月，它就在印度推出了卖场，开了一家网站来销售高端艺术，发布了一款新的 Kindle 阅读器及三款平板电脑，并计划发布一款电视机顶盒，给 10 多个电视节目的试映剧提供资助。Amazon 的卖场充当了无数较小销售商的门面，Amazon 的 Web Service 操控着成千上万技术公司、大学及政府机构的计算机基础设施。
1995年Amazon网站最初的样子49 岁的贝佐斯对技术变革的威力无比信任。他不断拿出 Amazon 的利润投入到来对现有业务的改进及新业务的开发中，这些举动往往引发股东的惊愕。今年 8 月他又令世界惊奇，贝佐斯以个人名义收购了华盛顿邮报，称自己的乐观、创新及长远规划可以复兴这家报纸。每周他还抽出一天的时间，兼任自己的私人火箭飞船公司 Blue Orgin 的负责人，希望能降低太空旅行的成本。
Amazon 的几大怪众所周知：办公桌用门板改成；会议从众人默读 6 页所谓的叙述文档开始。这家公司对工作要求之高是出了名的。但这家公司是如何运作的，而贝佐斯又是怎样一个人，这些都很难知道。
贝佐斯很少在会议上讲话，只在宣传最新的 Kindle Fire 之类的新产品时才接受采访。因此，他拒绝对此发表评论，称此刻回顾 Amazon 历史“为时尚早”，尽管他同意了许多对自己朋友、家人及资深 Amazon 高管的采访。早期资助 Amazon 的风投家 John Doerr 曾在该公司董事会呆过 10 年，他把 Amazon 对待公共关系竖起的柏林墙称作是“沟通的贝佐斯理论”。那真的不过是一种缜密的编辑形式而已。贝佐斯拿出一只红笔来批改新闻通稿、产品说明、演讲、股东信，删掉任何不能传达简单信息的东西：购买一切所需你都找不到比 Amazon 更便宜、更友好的地方了。
贝佐斯不在意的一件事是他的笑—那是一阵迸发出来的高声大笑，笑得前仰后合。他经常发出这样的笑声，甚至对于其他人来说显然一点都不好笑的时候也是如此。这会令人被吓一跳。“不要误会这种笑，”Amazon 的前 CIO Rick Dalzell 说。他说贝佐斯往往会在别人无法达到他的高标准时发出这种笑声。“这既能消除戒备，但又是一种折磨。他在惩罚你。”
Amazon诞生于贝佐斯贝拉维尔家中极端在技术 CEO 当中并不罕见。跟乔布斯对客户的清晰见解一样出名的是他对苹果下属的反复无常。他在电梯解雇员工，对表现不好的主管咆哮。盖茨过去经常在微软大发雷霆；他的继任者鲍尔默则有甩椅子的癖好。英特尔前 CEO 安迪•格鲁夫是那么的严苛和吓人，以至于一次在表现检讨会上一名下属一度昏厥过去。
贝佐斯也是这样的人。比如在建立共识和促进文明方面，他的内驱力和胆魄胜过其他领袖偶像。尽管他在公开场合能展现魅力和非常好的幽默，可私底下他又会爆发成某些属下所谓的疯子。哪位员工要是达不到贝佐斯的严格要求就会激出一个疯子。如果员工没有合适的答案或想蒙混过关，又或者是把他人之功占为己有，表现出丝毫的办公室政治或不确定，或在最战斗激烈的时候表现软弱—贝佐斯的前额就会青筋暴起，他的过滤器也会消失。这些时候的他就会表现得夸张和冷酷，这些年来已经招致了一些毁灭性的非难。以下是 Amazon 的老员工收集和重播的贝佐斯精选集部分内容：
你是懒还是根本就没能力？
对不起，我今天是不是吃错药了？
难道我要下去拿上写有我是 CEO 的证书才能让你在这件事情上不跟我抬杠吗？
你想在跟你毫无关系的事情上抢功吗？
再让我听到这种想法我就去死。
我们需要运用一点人工智能来处理这个问题。
[审阅完供应链团队的年度计划后]
我想明年供应链没有什么有趣的事情干。
[读完会议开场白备忘录后]
显然这份东西是 B 团队写的。谁能把 A 团队的给我拿来？我不想在这份 B 团队文档上浪费时间。
[一位工程师做完简报后]
你为什么要浪费我的生命呢？
贝佐斯和比尔•盖茨家都在华盛顿湖，两人是邻居有些 Amazon 员工提出一个理论，他们认为贝佐斯跟乔布斯、盖茨及 Oracle 的联合创始人拉里•埃里森一样，均缺乏同理心。因此，他把员工当作消耗品资源而不考虑其贡献。从而让他可以冷酷地分配资本和人力资源，并做出超级理性的商业决策，而要是换了别的高管，也许就会在决策中掺杂进感情和个人关系了。他们还承认，贝佐斯主要对改进公司绩效及客户服务着迷，把个人问题放在其次。“他不是以折磨人为乐，”为 Amazon 工作超过 10 年的主管 Kim Rachmeler 说：“他不是那样的人。Jeff 只是不能容忍愚蠢，哪怕偶尔的愚蠢。”
尽管员工感到惊愕恼火，但贝佐斯的批评几乎总是切中要害。曾负责供应链的 Amazon 前副总裁 Bruce Jones 说过这么一件事，他曾率领一支 5 人团队去找出提高履行中心工人行动效率的办法。9 个月后他们把成果向贝佐斯展示。“我们做了很好的文档，每个人都已经准备就绪，”Jones 说。可贝佐斯读完材料后却说：“你们全都错了，”他站起来，开始在白板上画起来。
2012年Amazon员工数已达80000“他没有控制理论和作业系统的背景知识，”Jones 说：“只是在配送中心方面有一点点经验，从来都没有在一线呆过数周或数月的时间。”但贝佐斯在白板上摆出了他的观点，“他上面列的每一件事都是对的，”Jones 说：“要是我们能证明他是错的还好受点，但我们不能。跟贝佐斯打交道往往就是这样。他对跟自己毫无关系的事情有着不可思议的理解能力，而且在沟通上一点都不留情面。”
Jones 还举另外一个例子。2002 年，Amazon 修改了存货的计算方式，将原来的 LIFO（后进先出）系统变成 FIFO（先进先出）。这一变化使得 Amazon 能更好地区分自己的存货及玩具反斗城、塔吉特等合作伙伴放在履行中心的存货。Jones 的供应链团队负责这项复杂的工作，他们漏洞百出的软件制造了好几天的困难日子，那几天 Amazon 的系统甚至无法确认任何收入。第三天，Jones 正对割接进行更新时贝佐斯发飙了。“他说我‘他妈的根本就是个白痴’，还说不知道为什么自己会把我这样的白痴招进来，说‘我要你清理门户，’”Jones 回忆道：“这太野蛮了。我差点就不想干了。我只是他的一个失败的资源。1 小时之后他也许会变回原来的那个人，情况可能就不一样了。他可以表现得好像我之前没见过任何人一样。”
Amaozn的股价一路飙升未完待续……
via：36kr
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