我在公众号investguru 上发表的文章多了后，开始有点名气，最近有机会得到一个硅谷著名的华人电视媒体人的邀请，参与一个有关财经科技电视节目的制作。她希望我能够从财经的角度，给中国的观众介绍一个更有意思的硅谷。
我们在讨论节目的选题时，聊起Netflix. 她提到她的一个朋友，当年几十块就急吼吼地把Netflix 股票卖掉了, 而现在Netflix 股价已经五百多块。
我觉得这是一个非常有意思的故事，普通人对Netflix 的历史还有许多误解，这是一个不断自我革新，修正商业模式的创新公司，把它的故事和大家讲一讲，也许会有不少启迪。
我个人不是一个典型的Netflix 用户，由于懒惰，基本不看电视，不用 DVD，全是在电脑上看。真正用Netflix 看电影时，除了少数经典影片（如Pulp Fiction, Godfather）以及一些和天文，自然有关的纪录片以外，别的时候会不断用鼠标操控，跳跃到新的镜头片断，很快看完。Netflix八块钱的月费，还不够一张电影院的门票价，确实是不能在便宜了。
最近一位读者和我聊天时，问到，“你是在美国啊，真好，有纸牌屋可以看。”我心里想，真的要是给你看，估计也像我一样，不断快进，十几分钟就结束了。
今天Netflix 在全球拥有接近六千万付费用户，营收六十亿美元. 虽然公司的年利润只有一股四美元左右，但是股价却高达一股五百多美元。这是一个什么样的公司，如此得到资本市场的追捧?
Netflix 的创始人Reed Hastings，我们叫他哈老师吧。他生于1960年，在东部的麻省长大，大学毕业后跑到南非附近一个小国给高中生教了两年数学。回美国后申请麻省理工的研究生被拒，转投斯坦福大学，88年获得计算机硕士学位。
哈老师1991年创办了自己的软件公司Pure Software 。公司的产品主要是帮助解决C语言程序捉虫（Debug）时内存泄漏的问题。
我在九十年代中期做程序员时，用过哈老师公司的产品。
如果说程序员像一个修楼的建筑工人，字符象砖头的话，内存有点像砖头的存储空间。
C语言，作为一种低级语言，要求程序员在程序里面精确设定哪个地方放多少砖头，砖头用完了还要把空间清理干净，否则就会出现所谓内存泄漏的各种奇怪的错误信息。
我86年就在Apple II 上用BASIC 写程序，从来无需考虑内存空间这类低级问题，而是集中精力，沉浸在用简洁的程序，去堆砌砖头，建造大楼的喜悦中。
C语言最让我咬牙切齿，暴跳如雷之处，就是要花一半以上时间去解决那些无厘头的砖头存储空间的问题，而不是真正集中精力去盖楼。Pure Software, 作为一种工具，就是帮助程序员解决这些问题的。
闲话少说，Pure Software 最终1997年以大约六亿美元的价格被收购，哈老师让风险投资家发了财，自己也成为千万富翁。
Netflix 最初创立，传说是因为哈老师借了一盘阿波罗十三号电影的录像带，忘了及时归还，被罚款四十美元，因此愤而创立公司来改变世界。
但是据Netflix的另外一个联合创始人Marc Randolph（兰老师）说，那只是为了宣传而编出来的。
哈老师和兰老师在 Pure Software 结识，两人琢磨着公司卖掉后找点别的事情做。
1997年DVD 的技术刚刚出现不久，由于比传统录像带体积小很多，便于邮寄。合计了半天，大家一致认为，通过网上下单, 租借DVD的生意，是个可行的事情。哈老师拿出个人的两百万美元，和兰老师一起创办了Netflix。
98年五月，公司网站终于上线，开始接受客户订单。团队成员想尽各种办法，以最小的成本服务和获得更多的客户。
最初，由于大部分客户一般在网上一次借三盘 DVD，公司要等到三个盘都收集好了，再寄出。平均一个订单的人工和邮费成本高达六美元。后来公司改变策略，一张盘到了就寄出，同时邮寄前，内部把订单按邮政编码分类后再投放，这样把平均订单的人工和邮寄成本压到两块以下。
公司还发现，在硅谷，如果某个区域，如果用户网上下单第二天就可收到光盘，那个区域新客户的加入数量就明显比别的地方大很多。根据这个现象公司优化了各个局部区域的发货中心的设置，以最小的代价获得更多新客户。
1999 年哈老师从他的 VC朋友圈里融资一亿美元，开始大举扩张，为第二年上市做准备. 当年运营亏损近三千万美元。
2000年初时，Netflix订户数已经达到十二万。但高科技泡沫破灭之后，其上市计划被迫中止，当年公司亏损高达六千万美元。所幸公司在最后上市前，又从机构投资者那里拿到新的一轮资金，没有立刻资金链断裂的危险。
为了公司的生存，哈老师寻求和行业巨头Blockbuster 的高管接触。作为电影录像出租业的老大，Blockbuster当时有两千万活跃的订户，几千家实体加盟录像店。
双方在达拉斯会面时，哈老师提出一个建议，把 Netflix以五千万美元出售给 Blockbuster，成为其网上出租录像的分部. 这个建议被礼貌而轻蔑地拒绝了。这个用户规模不到自己百分之一的竞争者，完全没有进入 Blockbuster 高管的法眼。
哈老师回到硅谷后，继续努力又练了一年的内功。为了控制亏损，2001年九月公司被迫裁掉40%的员工，到2001年底，公司的订户增加到接近五十万，上市融资的条件终于成熟了。
2002年五月，在大部分高科技公司一派愁云惨雾，哀鸿遍野的情况下，Netflix 的订户增长业绩，引起了资本市场的注意，公司成功融资八千三百万美元上市。哈老师预计，订户很快就要超过一百万，终于要扭亏为盈了。
Blockbuster实际上2001年就开始测试直接在网上播放录像，但当时技术条件下，这个模式还不成熟而终止。到了2003年三月，Netflix 用户破百万后，Blockbuster才意识到没有开展网上出租DVD 业务是个错误，于是重新开始，直接和 Netflix正面竞争。
然而这场战斗，从一开始，就有几个基本点对 Blockbuster 不利。
第一，Blockbuster 的最大软肋同时也是最大的现金来源之一，是对客户逾期归还录像带的罚款。这个罚款一年给公司带来接近三亿美元的现金流。这也是 Netflix 挑战传统录像租赁业的最大卖点。
不取消这类罚款，公司会流失更多客户给 Netflix。但取消这类罚款，公司总部遭到各地加盟店的强烈反对，公司将会损失其安身立命的利润基础。
Blockbuster 没有对网上租赁 DVD业务给予坚决的业务和资金的支持。一开始只拨出了两千五百万美元让几个二十多岁小伙子的团队去做。新的网上业务，外面打广告时，还不被允许公开宣传免除逾期的罚款, 避免会给实体店的形象负面影响。
第二，运营一个网上寄送DVD 的系统，前台后台有许多技术细节，要靠时间去摸索优化。Netflix从1997年就开始做的事，Blockbuster 等到2003年才开始，虽然后者是行业的巨人，但在行业的未来发展方向上, 已经落后七年。当双方激烈竞争白热化时，Netflix 先前积累的各种经验对于赢得客户起到了关键的作用。
Blockbuster 实体店看似庞大的两千万客户群，由于信息管理系统陈旧，没有实现实时数据共享，没有通过深度数据挖掘发现用户购买的习惯和规律，因此效率低下。
第三，Blockbuster 2004年回归资本市场时，账面上有十二亿美元的债务，债务合约上对于公司的债务和收入的比例有严格的规定。这个负担束缚了公司的手脚，使其无法牺牲短期利益而坚持长远布局。
Blockbuster后被著名的公司掠食者Carl Icahn 盯上. Icahn 在关键时刻为了短期利益，2007年把公司当时的ceo 赶走。新任ceo扭转了前任的市场策略，放弃先前的为和 Netflix争夺用户的大量持续的资金投入。结果公司的网络业务, 半年就流失了一半用户. Netflix 的用户增长则更加迅速。
2008年九月金融危机爆发后，债主给 Blockbuster 的压力更紧了。用户更多选择在家里看录像，去实体店租录像的人更少。2009年初，Blockbuster开始雇佣律师事务所，考虑资产重组，甚至申请破产保护。
如果你还记得我以前在公众号 investguru 的文章“巴菲特水牛城历险记”, 你一定记得水牛城晚报的竞争者退出时，晚报马上扭亏为盈. 你也许还记得我还提到过另外一个案例，当谷歌突然退出中国市场时，百度股价一年内翻番。
Blockbuster 的死亡，不是一个节点的突发事件. 但是2009年后，丧钟已经开始长鸣. 2010年三月，Blockbuster公开宣布破产警告，九月正式宣布破产。
Netflix 用户数和股票价格在此期间的不断暴涨，几乎与 Blockbuster 的覆灭有着完美的负关联。其订户数从2009年的九百万增加到2010年的接近两千万。股价从2009年年初的30元，到09年年底的53元，2010年年底更是达到175元的新高。
这是一个经典的案例。两个竞争者经过数年的血腥厮杀后，失败者退出市场，胜利者获得所有的收入和利润，股价也随之大涨。
我相信，此时此刻，在别的市场里，必定也有类似的情况: 两个公司彼此竞争, 拼得你死我活. 但是当胜利的砝码开始向一方倾斜时，对于细心研究观察的投资者，很可能是一个绝好的入场机会。这一切，无不需要平时耐心认真的学习，去积累素材。
2010年底，哈老师上了美国的”财富” (Fortune) 杂志封面，被评为当年商界的风云人物。他被邀请加入脸书和微软的董事会。
公司股票也一路攀升，2011年七月一度达到接近三百元，比2009年初涨了十倍。此时公司的付费订户已接近两千五百万。
随着时间的发展，越来越多的用户家里有宽带上网，他们选择在网上直接看录像，毕竟，这比要等一天才寄到的 DVD 要快很多，也不用跑到邮局把 DVD 寄回去了。
人性都是偏好”迅速满足”的，就像有首流行歌的歌词唱道，“I know what I want and I want it now ” (我知道我想要什么，我现在就要!)
这是未来不可阻挡的趋势, 和当年邮寄DVD业务取代到实体店租录像一样.虽然此时DVD 的选择比网上可以看的录像还是多很多。
网上播放录像，Netflix 为此要向影视公司支付巨额的版权费用，要一对一地磋商，涉及到很多复杂的问题.如果价格过高谈不拢，Netflix就可能选择暂时放弃, 那这样用户就无法在网上看到直播. DVD 出租就没有这样的问题。
但是对于公司，新增加一个DVD订户，后台服务邮寄成本会相应增加。网上看录像的服务，架子搭起来后，一千万个观众，和两千万个观众的成本，则相差不大，这就是网络时代的所谓零边际成本。零边际成本的业务，在资本市场容易获得更高的估值。
Netflix 当时的给用户的收费是一个月十美元，双项服务包括可以让用户网上订阅DVD, 或者直接网上看录像。
网上播放录像是未来的趋势，邮购订阅DVD是过去式，哈老师决定要把公司的两个业务拆分，然后主攻网上直播的业务。
与其让别的公司来革自己的命，我要主动自己先动手，现在就要。
大爷我是商界风云人物，十四年来走南闯北，东挡西杀，威震影视业，谁敢与我争锋?
2011 年七月十二日，Netflix宣布将在九月份，把现有的双项服务价格从一个月十美元提高到十六美元。用户也可以选择邮寄DVD或者网上看录像的单项服务，这样月费可降到八美元。
从Netflix 的角度看，即使价格调整后，它提供的服务仍然比其它竞争者优惠得多。而且六美元的提价还不够两杯拿铁咖啡，用户实在没有理由抱怨。
但对用户而言，这次单方面提价过于粗暴，完全没有事先沟通和商量的余地。六美元对大多数人也许不是个事儿，但是只要有百分之五的用户抗议，反对的声浪就会排山倒海。
新政策宣布后用户强烈的反应出乎Netflix的预料之外. 到九月底公司宣布流失了八十万订户。此前，Netflix的订户每个季度都增长一百万以上。
从华尔街的角度看，七月份的政策调整，使公司从一个高成长股，变成一个业务突然停滞有很大不确定性的公司。
公司的股票从七月的接近三百元，一路下滑到年底的七十美元，下跌幅度超过75%。
其实光从公司的业绩角度看，美国国内总订户2011年下半年只减少了二十万，不到两千四百四十万总订户的百分之一。而同期海外付费订户增加了九十万，其总数接近两百万了。
2012 年全年，对公司是个大的挑战。股价最低时一度下降到五十多元。DVD订户数目不断萎缩，从年初的一千一百万到年底的八百万。
这一切，只有当2012年年底，公司付费订户增长数，单季度重新突破两百万后，才开始彻底扭转。
回头来看这场风波，哈老师的大局观虽然是正确的（2015年还在Netflix 租借DVD 的用户，已经缩减到五百万）。但他的执行方式过于简单粗暴，严重损坏公司在用户和投资者眼中的形象，险些对其日常运营造成致命伤害。
后来Netflix 明显吸取教训，2014年对月费涨价一美元的实施，就温柔地多。涨价只对新用户生效，老用户两年后才会涨价。
在往网上直播录像转型的同时，Netflix也开始感受到影视公司掣肘的痛苦。
最初，大的影视公司比如Timewarner, Sony, Disney 把Netflix作为一个出租DVD, 帮助自己增收的小小的传播渠道。大家都没想到Netflix会做这么大，出租业务这么火，以至于DVD销售收入因此而开始萎缩。现在，Netflix让越来越多的影视录像在网上播放，观众可能就会放弃传统的付费有线电视，那就会伤害影视公司的重要利润来源了。
2008 年时Netflix和付费电视公司Starz 达成协议，每年支付三千万美元的版权费用,让Netflix 用户可以网上直接观看大量Sony/Disney的电影。
协议2011年到期时，Starz 要把收费涨到三亿美元, 双方谈不拢, 这些影视作品订户也就看不到了。
影视公司意识到netflix 对其的潜在威胁，因此每当重新谈判续费时，绝不放弃多从其身上挤出一滴奶的机会. 2011 年Netflix 支付了七亿美元的版权费，2012年这个数字达到十三亿，2014年更是突破了二十亿美元。
Netflix 慢慢意识到自己原创的影视剧，对未来扩张的重要性。
在这个新的商业模式转型过程中，Netflix其实有一个最重要的优势: 用户观看习惯的实时的大数据。
Netflix知道几千万用户中每个人的观看习惯和喜好的实时数据. 传统电视测算收视率的公司如Nielsen一般都是用一个很小的样本调查, 准确性和反馈速度不可同日而语。
Netflix自己的用户数据显示，大家很喜欢看演员Kevin Spacey 和导演David Flincher 的电影。反映政治斗争的影视剧也很受欢迎。哈老师决定赌一把。
传统的电视系列剧制作时，通常影视公司不会一上来就做长期资金承诺。通行做法都是先拍一两集作为实验(Pilot) ，如果观众有兴趣，才会追加投资。2012年，业内这类Pilot电视剧有113部，只有35个真正播出，播出后只有13部系列剧得以续约。
Netflix以实时的大数据为武器，看得更清楚, 决策也就更有自信。他们直接找到Kevin Spacey , 告诉他，“我们相信你，我们分析了自己的数据，我们的观众会喜欢这个系列，我们比别人可以砸更多的钱，我们不用Pilot了, 我们集中精力, 大干一场吧”。
Netflix 2011年三月和Spacey 和Flincher的团队达成协议，出资一亿美元，至少拍摄26集“纸牌屋”。2013年二月一日该剧全球播出，首季十三集同时全部网上发放。
这是一个全新的体验，和传统电视连续剧一集一集在规定时间播放的模式完全不一样。订户任何时候，任何地点，在有互联网的地方就可以看，而且可以随时跳跃到任何一个片段, Netflix的模式是一场革命，秒杀传统的所谓线性电视(Linear TV) 的观看体验。
如果这个节目可以多带来五十万新的付费用户，两年不到就回本了！
纸牌屋引人入胜的剧情，和独特空前的发布模式，在观众中引起强烈反响。影片获得业内多项大奖。
当原创影视作品走红大受观众欢迎时，由于只有在Netflix独家播出，又会吸引更多的付费用户加入Netflix，形成一个良性循环。
2013年全年Netflix全球付费订户净增了一千一百万，当年十月股票突破三百元，创造了新高。
但这和2011年七月股价接近三百元时的Netflix，其实有了很大的量和质的区别。两年间订户增加了一千六百万，除了纸牌屋，公司投资推出了其它多部属于自己产权的原创影视作品。
另外, 公司的订户数已经超过只有三千多万订户的付费电视公司HBO, 真正成为行业老大了。虽然在影视作品的内容上，双方还没有直接竞争，但是对于影视业人才的争夺，好莱坞已经感受到来自硅谷的财大气粗的Netflix的压力。
2015年的四月，Netflix全球付费用户马上就要超过六千万，未来每个季度预计净增长两百多万用户。与此对比的是传统的有线和广播电视的收视率不断下降。
Netflix 正在开始享受庞大用户的规模效应，并且积极地把运营利润投资于新的原创影视作品。今年二月，公司在债券市场融资十五亿美元，用来支持这方面的扩张努力。
说到这里, 读者可以从Netflix 的故事里吸取些什么教训呢？谈谈几点我的感触。
第一，自我革新，放弃眼前既得利益，而追求长远战略，始终是安身立命的法宝。如果你不去做，别人也会。与其等待别人来革自己的命，不如自己先果断自我革新。
这个过程必定是有痛苦的，具体操作上要有一定的艺术技巧，不可过于粗暴，要确保转型过程的动荡不至于大到把整个船弄翻。
第二，新兴的小公司，没有既得利益团体的掣肘，更有创新活力。而且由于生存压力，其执行力会更强。如果有足够资金支持，反而在和大公司的竞争中有一些内在优势。
第三，投资初创公司，正确的生意和正确的人会让你有信心长期持有，但即使是Netflix这样优秀的公司, 等到正确适当的价格进入也同等重要。
否则像 2011-12年股票下滑将近80% 那种情况，大多数业余投资者是无法熬过这么大的价格回撤的。
但是对于零边际成本的公司，一旦形成规模效应，成为业界老大，其利润和回报也是必然十分丰厚的。
Netflix 还是一个正在进行的故事，未来的道路注定不会平坦。
它会不会以后吞并好莱坞的电影电视公司，给娱乐业注入新的活力?当未来新的技术造就新的商业模式时，它是否还能灵活应变？
哈老师今年才五十五岁，还年轻，来日方长。我们期待他创造更多的精彩。
作者简介：王川，投资人，中科大少年班校友，现居加州硅谷。个人微信号 9935070，公众号investguru,新浪微博是 “硅谷王川谈投资”，电邮chuan.wangel@gmail.com, 知乎专栏 “兵无常势”。文章表达个人观点仅供参考，不构成对所述资产投资建议，投资有风险，入市须谨慎。
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